Con estas palabras comenzó ESCALAR y, hoy, con la misma convicción, llega a su final.

Hace algo menos de un año, me propuse poner mi granito de arena para extender el conocimiento sobre cómo escalar empresas. Quería hacerlo en castellano, con referentes de nuestro contexto emprendedor y con la máxima calidad. Ahora que la obra está completa puedo decir que lo hemos conseguido.

ESCALAR nació con una intención clara: contar diez historias de dificultades, éxitos y aprendizajes. No como relatos aislados, sino como piezas de un conjunto que guiara a quienes buscan hacer crecer sus empresas.

El proyecto llega a su fin pero lo que hemos construido juntos permanece. Estas diez piezas de conocimiento seguirán ahí, listas para inspirar a miles de personas. Porque ESCALAR es un documental sonoro que nos recuerda que escalar es un desafío que merece la pena.

Gracias a cada una de las personas que aceptasteis compartir vuestra historia en ESCALAR. Sin vuestra generosidad y valentía, este proyecto no habría sido posible.

Gracias a todo el equipo de Iberian Media, cuyo talento y dedicación han convertido este proyecto en una composición documental de la máxima calidad.

Gracias a quienes me habéis acompañado en este camino con vuestros consejos, apoyo y refuerzos en los momentos clave.

Y gracias a todos los que habéis escuchado, compartido y dejado vuestras reseñas. Entre todos habéis contribuido a que ESCALAR llegue más lejos y a más personas.

Para mí, ha sido un honor recorrer este camino. He aprendido, he disfrutado y, sobre todo, este viaje me ha llevado de vuelta a donde todo empezó: a emprender. Estoy dando los primeros pasos de mi próximo proyecto y no podría estar más ilusionado.

Gracias.

P.S.

Ahora que el proyecto ha culminado, dejaré la página de ESCALAR tal y como está, como un repositorio de conocimiento accesible para quien lo necesite. No enviaré nuevos newsletters desde aquí.

Si quieres seguir leyéndome, puedes hacerlo en STAKES, mi substack personal, donde hablo de lo que hoy está en juego en torno a la tecnología, la sostenibilidad y la democracia.

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¡Hasta pronto!

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¿Cómo ha conseguido Wetaca desafiar esta lógica? ¿Cuál es el secreto para cocinar en grandes cantidades sin perder el alma del plato casero?

Hoy en ESCALAR tengo el placer de conversar con Efrén Álvarez, cofundador y co-CEO de Wetaca. Gallego de nacimiento, afincado en Madrid desde hace más de 15 años, Efrén ha convertido su pasión por la cocina en un negocio de éxito que entrega miles de tuppers cada semana a personas que quieren comer bien sin complicaciones.

En este capítulo exploraremos cómo ha logrado escalar su empresa sin que la calidad se diluya en el proceso, qué desafíos ha enfrentado y qué aprendizajes pueden servir a cualquier emprendedor que quiera crecer.

Estas son algunas de las razones por las que en nuestra experiencia el foco se pierde tan fácilmente y cómo evitarlo.

Por qué perder el foco es tan fácil cuando una empresa escala

1. Más dinero, más distracciones: cuando llegan rondas de inversión o aumentan los ingresos, siempre hay una tendencia a querer hacer más cosas en lugar de optimizar lo que ya funciona.

2. Demasiadas oportunidades suenan bien: nuevos mercados, nuevas funcionalidades, partnerships… pero no todas son estratégicas.

3. Presión por innovar constantemente: la obsesión por lanzar cosas nuevas puede hacer que se descuide lo que realmente aporta valor al negocio.

4. Crecimiento descontrolado de equipos: más equipos puede significar más desalineamiento si no hay una visión clara que los una.

5. Falta de métricas claras: si no hay KPIs bien definidos, cada equipo puede terminar persiguiendo su propio éxito en lugar del éxito global.

6. Competencia y FOMO (Fear of Missing Out): ver lo que hacen otros puede generar la sensación de que hay que copiar o reaccionar en lugar de seguir el propio camino.

7. Exceso de herramientas y procesos: a veces, la escalabilidad se busca con más procesos y herramientas en lugar de con mejores decisiones estratégicas.

8. Crecimiento internacional prematuro: expandirse sin haber consolidado el modelo de negocio en el mercado principal puede diluir esfuerzos.

9. Falta de ownership en la toma de decisiones: si no está claro quién toma qué decisiones, se generan retrasos y proyectos innecesarios.

10. Cambio de visión con cada nuevo líder: cada directivo que se incorpora puede traer nuevas prioridades, generando cambios de dirección frecuentes.

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Cómo mantener el foco al escalar

1. Definir y comunicar una visión clara: repetir hasta el cansancio qué es lo más importante y qué no lo es. Si los equipos no entienden la visión, el foco se perderá inevitablemente.

2. Establecer OKRs alineados a nivel global: así todos los equipos trabajan hacia los mismos objetivos.

3. Tener un sistema de priorización objetivo: usar frameworks de priorización para decidir en qué enfocarse.

4. Adoptar la mentalidad de “menos, pero mejor”: no se trata de hacer más cosas, sino de hacer las cosas correctas.

5. Hacer revisiones de foco periódicas: evaluar trimestralmente si los esfuerzos siguen alineados con la estrategia. Antes de iniciar cualquier nueva iniciativa, validar si realmente suma o es solo ruido y preguntarse ¿esto nos acerca a nuestro objetivo?

6. Crear una cultura de experimentación controlada: no probar 100 cosas a la vez, sino validar menos apuestas pero bien ejecutadas.

7. Mantener la simplicidad en procesos y estructura: no complicar la operación con demasiadas herramientas, reuniones o burocracia.

8. Tener un equipo pequeño para decisiones estratégicas: un grupo reducido de líderes debe definir las prioridades clave sin dispersión.

9. Alinear incentivos entre equipos: asegurar que todos los departamentos tienen objetivos que suman al mismo propósito.

10. Saber cuándo no continuar apuestas estratégicas: en las organizaciones cuesta mucho no continuar con apuestas estratégicas que han consumido mucho tiempo y recursos pero hay que saber cuándo parar porque a medio plazo pueden lastrar a la organización

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Conclusión

El foco es lo que separa a las empresas que escalan con éxito de aquellas que se quedan en el camino. Cada nueva fase de crecimiento trae distracciones, y la capacidad de decir no a lo innecesario es tan importante como la habilidad de ejecutar bien lo importante.

En el caos del crecimiento, recordar que foco no es hacer menos, sino hacer lo correcto.

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Bajo su liderazgo, la empresa que fundó pasó de ser un pequeño operador móvil virtual a convertirse en un gigante del sector con 30 millones de líneas móviles, más de 7 millones de servicios de internet y una facturación superior a los 7.400 millones de euros.

Pero lo que hace a Meinrad un caso excepcional en el mundo del escalado no es solo el crecimiento espectacular de su compañía, sino su visión para desafiar a los gigantes del sector con un enfoque centrado en la experiencia del cliente y la inversión estratégica. En esta conversación, descubriremos cómo un consultor austríaco que nunca se vio a sí mismo trabajando en una gran empresa decidió dejarlo todo para emprender en España… y cómo, por una extraña casualidad —o más bien, gracias a un ladrón— terminó fundando uno de los casos de crecimiento más impresionantes de los últimos años.

Si alguna vez te has preguntado qué hace falta para desafiar a las grandes corporaciones y triunfar en un sector hipercompetitivo, este episodio es para ti.

Te dejo con él.

¿Alguna vez has notado cómo algunos pequeños detalles pueden tener un gran impacto en la dinámica de un Equipo, una comunidad o una empresa?

Es posible que ya estés familiarizado con este fenómeno del que te quiero hablar. Lo llaman la “teoría de las Ventanas Rotas” y se trata de eso mismo - de cómo una pequeña negligencia puede causar un gran impacto en la sociedad.

La traigo a colación porque creo que también puede tener un impacto asombrosamente significativo en la cultura y la eficiencia de un Equipo.

Esta teoría, que se originó en un experimento realizado en 1969 por el psicólogo Philip Zimbardo, se ha convertido en un poderoso marco para comprender cómo los detalles aparentemente menores pueden desencadenar un efecto cascada en el comportamiento humano.

El experimento de Zimbardo consistió en dejar dos automóviles idénticos en dos entornos completamente diferentes: uno en un barrio empobrecido del Bronx y otro en el próspero Palo Alto, California.

En Palo Alto, el automóvil permaneció ileso durante una semana. Pero luego, al romper una ventana, también sufrió vandalismo y saqueo en poco tiempo.

El experimento completo se desarrolló en un período de tiempo relativamente corto, pero los resultados dieron mucho que pensar.

Este hecho tuvo mucho impacto, porque desafió las creencias previas sobre la relación entre la delincuencia y el entorno. En 1960, la noción de que personas de áreas económicamente acomodadas podrían cometer actos delictivos simplemente porque no habría consecuencias, fue un desafío radical a estas creencias.

El experimento sugirió que el entorno y la percepción de abandono tenían un impacto significativo en el comportamiento delictivo, incluso en áreas económicamente prósperas.

Criminalísticamente hablando, no entraré en debates sobre si la teoría es cierta o no, pero en la vida y en la empresa soy un fiel defensor: la dejadez atrae el caos.

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La naturaleza humana es ver un hilo suelto y tirar de él hasta descoserlo….

Es mucho más probable dejar un vaso sucio si hay otros en el fregadero (pásate por algún coworking para comprobarlo).

Es mucho más probable que descuides una propiedad que alquilas en Airbnb si el propietario la tiene hecha una pocilga.

Así somos todos… los de Palo alto y los del Bronx.

Pensémoslo así…

En casa, puede que no haya momento en que seas más cuidadoso que cuando acabas de limpiar.

Y ¿no te pasaba que nunca escribías tan guay como el primer día de clases? 😎…

… también esa puede ser la razón por la que nos encantan las páginas derechas de los cuadernos.

Surgen dos premisas

Entonces…surgen dos premisas que a simple vista no tienen nada que ver con tu empresa:

• Mantener limpio un lugar que está impecable es más factible.

• Empeorar lo que ya está desordenado es casi inevitable.

Es fascinante cómo esta teoría puede tener aplicaciones tan poderosas en la cultura empresarial y en la forma en que los Equipos y las organizaciones funcionan.

Nos enseña que los pequeños detalles y la percepción de abandono pueden tener un impacto considerable en el comportamiento humano, incluso en entornos económicamente prósperos.

En Nueva York, la aplicación de la teoría de las Ventanas Rotas se tradujo en un enfoque conocido como la estrategia de "tolerancia cero" en la década de 1990, que tuvo un impacto significativo en la reducción de la delincuencia en la ciudad.

En diseño de Software, se usa la regla del boy scout para paliar esta tendencia al abandono. Ya sabes, “siempre deja el lugar de acampada más limpio que como lo encontraste” (yo fui scout muchos años, por cierto, hablo con conocimiento de causa 😬).

¿Cómo se traduce esto en el mundo empresarial?

En el mundo empresarial, esto se traduce en la importancia de mantener límites claros y ser impecable con la cultura de la empresa. Aquí, la idea es que la impunidad, o la falta de consecuencias para ciertos comportamientos, puede llevar al caos y erosionar los valores y la ética de la organización.

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También, cuando los líderes o la alta dirección de una empresa realizan acciones deshonestas, descafeinadas o poco éticas frente a su propio Equipo, están enviando un mensaje negativo, por muy “pequeñas” que estas acciones parezcan o por muy poca gente supuestamente se va a enterar.

Esto podría incluir cosas como no cumplir promesas, engañar a los empleados sobre asuntos importantes, tomar decisiones injustas o favorecer a ciertos empleados en detrimento de otros.

Las "ventanas rotas" en la cultura son los detalles que pueden minar la confianza, la moral y la eficiencia de un Equipo. Al abordar estos detalles, creamos un contexto más sólido y saludable para la autonomía y el crecimiento.

Y a veces, la fuerza de una expansión puede dejar varios cristales rotos sin otra causa que esa: el crecimiento. Porque cuando una empresa crece, la cultura también debe adaptarse.

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Quise hablar con Carlota no solo porque ha escalado su empresa hasta convertirla en un referente en la energía renovable sino también porque ha afrontado retos únicos en su consejo de administración. Quise preguntarle por eso y Carlota decidió compartir sus aprendizajes. Son lecciones de un valor incalculable.

En este capítulo vamos a descubrir valiosas lecciones sobre los consejos de administración. Carlota nos muestra que la composición de un consejo no puede tomarse a la ligera: debe estar formado por personas que aporten no solo experiencia y perspectiva, sino que también compartan el propósito y la visión de la compañía. Nos llevaremos la lección de que un consejo bien diseñado puede ser un motor para tomar decisiones difíciles y afrontar momentos críticos, mientras que uno mal gestionado puede convertirse en un obstáculo que frene el progreso.

Carlota Pi no es solo una emprendedora excepcional; es una líder que combina un profundo conocimiento técnico con una capacidad única para inspirar a su equipo y a su entorno. Su historia destaca por su valentía al enfrentarse a retos complejos, su habilidad para alinear un propósito global con resultados tangibles, y su incansable lucha por transformar el sector energético desde la innovación y la sostenibilidad.

Carlota no solo construye una empresa, sino también una nueva forma de entender cómo los negocios pueden impactar positivamente en el mundo.

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El ego inherente al ser humano. En el contexto empresarial, especialmente en startups y scaleups, puede ser un motor de innovación y liderazgo, pero también un obstáculo significativo para el crecimiento sostenible.

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Es sorprendente lo poco que se habla del ego en el ecosistema emprendedor, considerando su impacto directo en el éxito o fracaso de una empresa. Aunque es una fuerza omnipresente, a menudo se evita abordar el tema de manera explícita, casi como si fuera un tabú. Cuando se menciona, tiende a tratarse como algo externo: el ego de "otros" líderes, competidores o incluso miembros del equipo, pero rara vez se reflexiona sobre el propio.

Por lo general, lo que se proyecta al exterior es la cara positiva del ego. Es común ver cómo los líderes destacan su visión ambiciosa, su confianza inquebrantable y su capacidad para superar obstáculos, ya que estos rasgos fortalecen no solo su marca personal, sino también la percepción pública de la empresa. Este enfoque genera admiración y construye narrativas de éxito alrededor del liderazgo.

Sin embargo, casi no se habla del lado oscuro del ego: cómo puede generar tensiones internas, bloqueos en la comunicación o resistencia al cambio. La realidad es que el ego está presente en todos y reconocer tanto su impacto positivo como sus riesgos es fundamental para construir organizaciones más equilibradas y sostenibles

El ego como motor de crecimiento

El ego, cuando se canaliza de manera positiva, puede ser un recurso valioso para el éxito de una startup:

• Visión ambiciosa: fundadores con un fuerte ego a menudo tienen una visión ambiciosa que impulsa a la empresa más allá de los límites convencionales.

• Confianza para persuadir e inspirar: un ego bien gestionado permite a los líderes transmitir confianza a inversores, empleados y socios, lo que facilita la atracción de recursos. Además un líder puede transmitir su ambición y energía, motivando al equipo a alcanzar metas desafiantes y a creer en la visión de la empresa.

• Determinación para superar obstáculos: el ego puede fortalecer la resiliencia de un fundador frente al fracaso, ayudándolo a mantenerse enfocado en sus objetivos.

• Atracción de talento clave: la confianza y seguridad de un líder impulsada por el ego puede ser un imán para atraer a los mejores profesionales que quieran formar parte de una visión ambiciosa.

• Fortalecimiento de la marca personal: El ego bien canalizado puede construir una marca personal poderosa, lo que a menudo beneficia a la empresa al asociarse con un liderazgo fuerte y confiable.

El lado oscuro del ego

Sin embargo, un ego mal gestionado puede llevar a problemas graves, especialmente en entornos dinámicos como el de las startups:

• La necesidad de tener razón: muchas decisiones importantes se ven bloqueadas porque alguien necesita probar que su idea es mejor y no es capaz de ceder o llegar a acuerdos.

• El miedo a parecer débil: el ego puede impedir que un líder admita errores o pida ayuda, lo que lleva a malas decisiones y aislamiento.

• La competitividad interna: cuando el ego domina, las personas pueden priorizar sus intereses personales sobre el bien colectivo, creando un ambiente tóxico.

• Falta de escucha activa: líderes con egos inflados tienden a ignorar feedback valioso, lo que puede llevar a decisiones erróneas.

• Micromanagement: el deseo de tener el control absoluto puede sofocar la autonomía de los equipos y ralentizar los procesos.

• Conflictos Internos: un exceso de ego en el liderazgo puede crear tensiones dentro del equipo y obstaculizar la colaboración.

• Resistencia al cambio: las startups necesitan adaptarse rápidamente; el ego puede frenar este proceso si el líder no reconoce sus propios errores.

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Estrategias para gestionar el ego

Para que el ego no se convierta en una barrera, es crucial gestionarlo de manera equilibrada:

• Terapia y coaching: reconocer el ego propio y buscar ayuda para gestionarlo a través de diferentes herramientas como terapia o coaching.

• Fomentar la humildad: reconocer los logros del equipo y aceptar errores propios como aprendizaje.

• Crear una cultura de feedback: crear una cultura donde los empleados se sientan seguros para dar feedback o hacer presentar una visión distinta sin temor

• Promover el liderazgo compartido: delegar responsabilidades clave para evitar la concentración excesiva de poder.

Conclusiones

El ego es una herramienta de doble filo. Gestionado adecuadamente, puede ser un catalizador para el crecimiento y la innovación. Sin embargo, si se permite que tome el control, puede ser un obstáculo insalvable. En el ecosistema de startups, donde la velocidad, la adaptabilidad y la colaboración son esenciales, encontrar el equilibrio es clave para el éxito sostenible.

En nuestra experiencia, muchas empresas no reconocen el impacto del ego porque es incómodo. Es más fácil hablar de métricas, KPIs o frameworks que de vulnerabilidades personales. Hemos vivido muchos desalineamientos estratégicos donde el mayor causante no era la estrategia en sí sino faltas de comunicación causadas por los egos. Si queremos construir empresas sostenibles, necesitamos empresas que sean capaces de mirarse al espejo y reconocer cómo su ego afecta al colectivo.

Para abordar conflictos humanos, muchas empresas implementan más procesos. Aunque esto puede aportar claridad inicial, también puede convertirse en una cortina de humo que ignora el verdadero problema. Al final, los procesos no arreglan el ego; solo lo ocultan temporalmente. La verdadera solución está en fomentar una cultura de autoconciencia y gestión emocional.

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En este capítulo 7, converso con Álex Romero, un emprendedor que ha demostrado, una y otra vez, que el crecimiento de una empresa no solo depende de una buena idea, sino de saber transformar esa idea en un modelo escalable con impacto global.

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Álex es fundador de Alto, una compañía que ha revolucionado el análisis de datos masivos para ayudar a gobiernos, organizaciones y empresas a tomar decisiones críticas basadas en información precisa.

Sin embargo, lo que hace especial su historia no es solo su éxito empresarial, sino el camino que lo ha llevado hasta aquí: desde una infancia marcada por una pasión incontrolable por entender la tecnología —a veces navegando los límites de lo permitido— hasta el crear una patente y una empresa con la intención de revolucionar algo tan tradicional como es el mercado de la shisha. Sí, las pipas de agua. No os perdáis esa historia que se convirtió en un caso de estudio en Harvard.

Además, en esta conversación, vamos a recorrer los momentos cruciales que definieron su carrera, desde sus primeros pasos frente a un ordenador hasta las decisiones que le permitieron llevar su empresa a un nivel de escalado que muy pocos logran alcanzar.

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• Incertidumbre constante

• Decisiones difíciles

• La presión de crecer sin perder el rumbo

Si estás aquí, probablemente lo sabes de sobra.

Hace muchos años, empecé a tener sesiones individuales con emprendedores que buscaban claridad en esos momentos críticos. Al principio, lo hacía casi de forma casual: una conversación aquí, un café allá. Pero lo curioso es que una y otra vez, las personas con las que trabajaba me decían lo mismo:

En esas conversaciones, desbloqueábamos problemas que llevaban meses -a veces años- atascados. Definíamos prioridades. Trazábamos planes claros y accionables.

Y los resultados hablaban por sí solos

Startups que pasaron de la incertidumbre a crecer con determinación. Líderes que volvieron a sentir que tenían el control de sus empresas… y de sí mismos.

Pero, siendo honesto, siempre lo vi como algo puntual. Un extra en mi camino profesional.

Hasta ahora.

Después de reflexionar mucho, he decidido estructurar esta experiencia para ofrecerla de forma abierta y profesionalizada.

Voy a ofrecer plazas para mi mentoría

¿Por qué?

Porque sé lo transformador que puede ser para alguien tener un espacio de mentoría:

👉 Un lugar para desentrañar los mayores desafíos de su negocio.
👉 Para hablar con alguien que ha estado ahí, que lo ha vivido.
👉 Para tomar decisiones basadas en la reflexión y la experiencia.

Es como consultar la brújula en mitad de una tormenta. De repente, el rumbo está más claro y el barco empieza a tomar velocidad atravesando las dificultades.

Ahora, esta mentoría ya no es un extra. Es un compromiso.

Y tú también puedes comprometerte contigo mismo en este preciso momento.

Rellena ahora este formulario y hablemos

Pero hay algo importante que debes saber:

He limitado las plazas a SOLO 5 personas. Una decisión consciente para poder ofrecer la máxima dedicación y personalización.

Así que si sientes que este es tu momento… Si estás listo para comprometerte con tu propio crecimiento y el de tu negocio… Si esto te resuena, no lo dejes para más adelante:

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A veces, una sola conversación puede cambiarlo todo.

Si necesitas algo más de información…

He creado esta página en ESCALAR donde te cuento un poco más sobre mí y sobre cómo voy a plantear la práctica de mentoría estratégica.

Y una última reflexión…

Las decisiones que realmente transforman no surgen del ruido ni de la prisa sino del coraje de detenerse y querer ver con claridad. Un líder que se permite ese espacio estratégico no solo toma mejores decisiones sino que toma nuevos rumbos con propósito e impacto. Porque liderar no es solo avanzar, es avanzar en la dirección correcta. Y esa claridad no es un lujo, es una responsabilidad: contigo, con tu equipo y con el futuro que estás construyendo. La verdadera pregunta no es si tienes tiempo para reflexionar sino si puedes permitirte no hacerlo.

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Deep tech en España: los desafíos del hipercrecimiento frente a la frontera tecnológica

Las start-ups deep tech recorren un camino que no tiene nada de una vía ordinaria. En la intersección entre la ciencia fundamental y la innovación industrial, estas empresas se aventuran en una frontera tecnológica donde el progreso es no lineal y donde las barreras de entrada son elevadas. Se distinguen así dos barreras de entrada en el ámbito deep tech: la intensidad de capital y la incertidumbre ligada a los proyectos. Estas dos barreras son, a la vez, una dificultad para el crecimiento, pero también una oportunidad, ya que es en estas barreras donde reside el valor de estas start-ups.

A pesar de estas dificultades, el panorama deep tech español está en plena efervescencia. Las inversiones, de hecho, explotaron en 2023, alcanzando 506 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 45,9 % respecto a 2022. A contracorriente de un mercado europeo de venture capital en retroceso, esta cifra refleja la resiliencia de un sector prometedor, aunque aún frágil frente a los desafíos estructurales del hipercrecimiento.

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La intensidad de capital: un desafío en dos momentos críticos

La deep tech se distingue por una intensidad de capital masiva, un desafío central que constituye una barrera de entrada formidable para las start-ups.

De hecho, a diferencia de las start-ups tradicionales, a menudo construidas en torno a activos intangibles como algoritmos, las start-ups deep tech evolucionan en un universo donde los activos tangibles predominan y donde los costes de desarrollo se disparan. Para una start-up clásica basada en algoritmos, el coste marginal de despliegue es mínimo: una vez diseñado el algoritmo, analizar un nuevo conjunto de datos o servir a un usuario adicional no supone prácticamente ningún coste adicional. Es esta scalabilidad sin fricción la que ha permitido a empresas como Spotify o Google alcanzar un hipercrecimiento fulgurante.

Este esquema virtuoso de escalabilidad no se aplica al deep tech, donde el acceso al capital resulta más crítico. La intensidad de capital de los proyectos deep tech se manifiesta particularmente en dos momentos críticos del desarrollo:

• La fase exploratoria de los proyectos de I+D es aquella en la que el éxito sigue siendo incierto. En esta etapa, las start-ups buscan empujar las fronteras del conocimiento y deben enfrentarse a fracasos sucesivos. Este proceso no lineal, hecho de iteraciones y pivotes tecnológicos, implica costes elevados para mantener el esfuerzo innovador. Los inversores dudan en comprometerse masivamente en proyectos tan arriesgados, donde la tasa de fracaso es estructuralmente alta.

• Luego viene la fase de industrialización, donde las necesidades de capital aumentan de forma exponencial. Una vez validada la tecnología, la start-up debe pasar a la producción a gran escala, lo que requiere grandes inversiones para construir prototipos avanzados, demostradores o infraestructuras de producción como fábricas o equipos especializados. En esta etapa, el desafío no es solo técnico, sino también financiero: los costes fijos de despliegue se vuelven colosales y los recursos necesarios para superar esta barrera rara vez están al alcance de empresas jóvenes.

Este doble desafío, ligado a la intensidad de capital, desalienta las iniciativas privadas y explica por qué los inversores tradicionales suelen preferir sectores menos demandantes en capital, o intervienen en rondas late-stage, donde el riesgo es más fácil de modelizar. En España, esta realidad se traduce en una concentración de las recaudaciones en las transacciones más importantes: en 2023, el 64 % de las inversiones deep tech correspondieron a rondas superiores a 10 millones de euros, mientras que las pequeñas recaudaciones, inferiores a 500.000 euros, se desplomaron.

La incertidumbre, otra barrera de entrada para las start-ups deep tech

La otra gran barrera de entrada reside en la incertidumbre elevada que caracteriza a los proyectos deep tech. A diferencia de las innovaciones incrementales, estas tecnologías disruptivas evolucionan en terrenos aún inexplorados del conocimiento. Las tasas de fracaso son particularmente altas durante la fase exploratoria, ya que la tecnología suele ser inestable y los resultados, imprevisibles. Incluso cuando una innovación logra llegar a la madurez, nada garantiza su adopción comercial. Una tecnología radicalmente nueva no tiene, por definición, una demanda preexistente. Las empresas deben educar al mercado, encontrar un “product-market fit” y soportar el coste de ser pioneras.

Las barreras de entrada del deep tech son también fuente de ventaja competitiva para las start-ups del sector

Sin embargo, estas barreras, lejos de ser simples obstáculos, también estructuran el ecosistema. Generan una ventaja competitiva sostenible para las empresas que logran superarlas, ya que las tecnologías deep tech, por su complejidad, siguen siendo difíciles de imitar.

En España, esta dinámica es particularmente visible en las tecnologías de salud, que han captado el 57,8 % de las inversiones deep tech desde 2013. El sector, dominado por Cataluña, ha visto surgir actores como SpliceBio o Minoryx, capaces de combinar la excelencia científica con el potencial económico, atrayendo además financiaciones de mayor envergadura.

Una dependencia estructural del financiamiento público

La incertidumbre y la intensidad de capital de la deep tech desaniman a numerosos inversores privados. Frente a esta realidad, el Estado desempeña un papel compensador indispensable. Programas como INNVIERTE y NEOTEC, así como el apoyo europeo a través del European Investment Council (EIC), permiten colmatar algunas lagunas del mercado. Pero estos dispositivos, aunque eficaces, carecen de amplitud: durante el período 2019-2023, España solo ocupó el 8º lugar europeo, muy por detrás del Reino Unido (3,9 mil millones de euros invertidos en 2023) y Francia (2,9 mil millones).

Este retraso se explica por la ausencia, hasta 2024, de un plan nacional dedicado a la deep tech, a diferencia de las iniciativas ambiciosas desplegadas en los países líderes. En España, el sesgo doméstico constituye otro freno adicional: el 45 % de los fondos recaudados provienen de Limited Partners españoles, mientras que los inversores extranjeros, que podrían aportar la profundidad de capital necesaria para el hipercrecimiento, siguen siendo marginales.

Barcelona, locomotora de la deep tech española

En este contexto, Cataluña y Barcelona se imponen como las locomotoras de la deep tech española, gracias a un ecosistema donde la excelencia científica convive con un fuerte voluntarismo público local para corregir las barreras de entrada. Durante la década 2013-2023, Cataluña ha captado el 39 % de las inversiones deep tech, confirmando su posición como líder nacional.

Este éxito no es fruto del azar. La ciudad ha desplegado una estrategia ambiciosa para atraer inversores y apoyar las tecnologías de ruptura. El Consejo Municipal de Barcelona, a través de su agencia Barcelona Activa, lanzó el programa Barcelona Accelera, una iniciativa dotada de 10 millones de euros para seis fondos de capital-riesgo locales, con la misión de invertir en sectores estratégicos definidos por el Barcelona Green Deal (economía verde, industria 4.0 y deep tech). Otra dotación de 10 millones de euros ha sido asignada a fondos nacionales o internacionales que se comprometan a invertir en tecnologías deep tech en Barcelona.

A escala regional, la Generalitat ha reforzado esta dinámica con la creación del Fons d’Inversió en Tecnologia Avançada (FITA), dotado con 55 millones de euros, con el objetivo de acelerar la transferencia de tecnología desde los laboratorios al mercado. En particular, FITA se centra en las spin-offs surgidas de los centros de investigación catalanes, proporcionando una financiación esencial a proyectos que, a pesar de su potencial, a menudo tienen dificultades para superar la fase de industrialización.

Esta movilización pública regional, combinada con la densidad de centros de investigación y de incubadoras de vanguardia, ha permitido superar parcialmente las barreras de entrada, posicionando a Barcelona como un verdadero hub deep tech, capaz de rivalizar con otros polos europeos como París o Berlín.

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La “Nueva Frontera”: superar el obstáculo industrial

En 1960, John F. Kennedy llamaba a cruzar una “Nueva Frontera”, un territorio de oportunidades inexploradas y desafíos colosales. Hoy, las start-ups deep tech españolas se encuentran en esa misma frontera: una barrera tecnológica donde los activos tangibles imponen unos costes inevitables, pero donde el potencial disruptivo sigue siendo inmenso. Si Cataluña ha comprendido que estas barreras de entrada requieren un voluntarismo público, España en su conjunto debe movilizar más capitales privados y atraer financiación internacional para transformar estos esfuerzos regionales en éxitos nacionales.

Porque, detrás de las fábricas por construir, los prototipos por desarrollar y los riesgos de fracaso, la deep tech lleva en sí misma la semilla de las próximas grandes revoluciones tecnológicas. Representa una frontera tecnológica, ciertamente costosa de superar, pero capaz de redibujar la economía española y propulsar a sus empresas hacia el hipercrecimiento. El “Moonshot Thinking” americano nos ha enseñado que hay que creer en lo imposible para lograrlo. En Barcelona y en otros lugares, es esa misma ambición colectiva la que impulsará a la deep tech española hacia un futuro industrial y científico ambicioso.

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La historia de Martín y Globant es una lección de cómo identificar oportunidades en medio del caos, como lo hicieron durante la crisis económica en Argentina, y transformarlas en un puente entre América Latina y el mundo, entre ideas locales y soluciones globales, entre lo que parecía imposible y lo que ahora es el estándar.

Martín nos revelará cómo se construye algo tan monumental desde cero, cómo superó los momentos críticos de escalado y sabremos si es posible que una empresa tan grande mantenga el espíritu y la cultura con la que nació.

Con este capítulo, nos queda claro que Martín Umaran y sus cofundadores de Globant no solo son emprendedores excepcionales, son constructores de futuro, personas que han demostrado cómo se puede transformar un sueño compartido en una obra que conecta y sostiene a miles de personas alrededor del mundo.

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Preparación: ¿está tu empresa lista?

Antes de aventurarse en mercados internacionales, es esencial evaluar la preparación de la empresa. Esto implica:

• Contar con los recursos adecuados: capital suficiente, un equipo experimentado y un producto escalable y adaptable.

• Hacer un diagnóstico de madurez:

  • ¿Existe demanda internacional para tu producto?

  • ¿Puede adaptarse a las particularidades culturales de otros mercados?

  • ¿El equipo de liderazgo tiene experiencia en gestionar operaciones globales?

Aunque la expansión a otros mercados pueda abordarse en diferentes momentos dependiendo de la empresa, es fundamental considerarla desde el inicio. Esto permite mantener siempre en mente la escalabilidad, un factor clave para impulsar el crecimiento sostenible.

Stripe por ejemplo diseñó su infraestructura para ser escalable globalmente, ofreciendo soluciones de pagos internacionales desde el principio para atraer a empresas que operan en múltiples países. Otras empresas en cambio abordan la expansión en fases posteriores una vez consolidado su mercado inicial.

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Elegir el mercado objetivo

Seleccionar el mercado adecuado puede ser decisivo. Para ello, es importante analizar:

• Demanda y competencia: ¿Existe un mercado potencial para tu producto? ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Cuánto tengo que adaptar mi producto para ser competitivo en otro mercado?

• Aspectos legales y fiscales: cada país tiene regulaciones específicas que deben considerarse desde el inicio. Asegurar viabilidad operativa.

• Compatibilidad cultural: un producto exitoso en un mercado puede necesitar ajustes importantes para triunfar en otro.

Contestar a estas preguntas para los potenciales países, estudios de mercado específicos, así como el uso de herramientas para analizar la competencia o el interés por el producto son aliados clave en esta etapa.

Estrategia de entrada y localización

Una vez definido el mercado, es crucial seleccionar el modelo de entrada:

• Alianzas estratégicas: colaboraciones con empresas locales para compartir conocimientos y reducir riesgos.

• Adquisiciones: para aprovechar bases de clientes y redes existentes.

• Expansión directa: operar de forma autónoma.

Sea cual sea el modelo, la localización es clave. No se trata solo de traducir contenido, sino de adaptar el producto, el pricing y el mensaje a las expectativas locales. Airbnb, por ejemplo, ajustó su branding y comunicación para resonar con audiencias de culturas muy distintas, logrando una conexión sólida en cada mercado. Otras empresas como Amazon han demostrado cómo un enfoque adaptado al mercado, incluyendo ajustes en métodos de pago o logística, puede ser decisivo para penetrar con éxito en diferentes países.

Talento local y cultura global

El equipo es uno de los pilares fundamentales de la internacionalización. Contratar talento local aporta conocimiento del mercado y agilidad en la operación. Sin embargo, esto debe equilibrarse con la necesidad de mantener una identidad global coherente. Uber es un buen ejemplo: construyó equipos locales con autonomía, pero siempre conectados a una cultura corporativa centralizada, asegurando consistencia a nivel global.

Aspectos legales y financieros

Ninguna internacionalización está exenta de desafíos operativos y legales:

• Cumplir regulaciones locales: desde normativas fiscales hasta leyes de protección de datos como el GDPR en Europa.

• Estrategias financieras adaptadas: definir estructuras de costos eficientes y mitigar riesgos cambiarios son pasos fundamentales para evitar problemas en el camino.

Medir y ajustar

La internacionalización es un proceso dinámico que requiere seguimiento constante. Definir indicadores clave, como la penetración de mercado o el retorno sobre la inversión, permite evaluar el rendimiento y ajustar estrategias según los resultados.

Si un mercado no funciona, hay que salir. No hay que alargar el lastre de mercados donde el modelo de negocio no funciona y hay que apostar más fuerte en aquellos donde el retorno es mayor.

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Conclusión

Internacionalizarse no es solo un reto, es una gran oportunidad para las scale-ups. Una planificación estratégica sólida, combinada con adaptabilidad y una ejecución eficaz, puede convertir una empresa local en un jugador global. Con los recursos adecuados y el enfoque correcto, el crecimiento internacional puede ser la clave para el éxito a largo plazo.

En el capítulo de hoy, exploramos la historia de Javier Arroyo, cofundador de Smartick, una empresa que ha revolucionado la educación infantil a nivel global. Su historia es un reflejo de lo que significa escalar un negocio desde cero, enfrentándose a desafíos únicos como la creación de una nueva categoría de producto, alcanzar la rentabilidad sin inversores externos y gestionar un crecimiento explosivo en condiciones extraordinarias.

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¿Por qué he querido entrevistar a Javier?

Javier nos muestra cómo es posible crecer manteniendo el propósito de un proyecto. Su enfoque en la personalización, la austeridad bien entendida y el cuidado de su equipo son lecciones valiosas para cualquier emprendedor. En este episodio, veremos:

• La importancia de tener un propósito claro desde los primeros pasos.

• Cómo pivotar modelos de negocio y crear soluciones innovadoras.

• El impacto de decisiones estratégicas clave para transformar una idea en una empresa rentable.

El inicio de Smartick

El camino de Javier y su socio Daniel empezó con algo tan sencillo como una conversación en un VIPs y un mantel de papel, donde dibujaron la visión de Smartick. Esa mezcla de pasión y pragmatismo los llevó a desarrollar un método educativo basado en inteligencia artificial que hoy es referente mundial.

¿Quieres saber más sobre cómo lograron convertir esa idea en una empresa rentable Dale al play o guarda el capítulo para escucharlo más tarde:

Lecciones del capítulo

1. Rentabilidad ante todo: Javier explica cómo optar por el crecimiento orgánico puede ser más sostenible que depender de rondas de inversión.

2. Marketing de guerrilla: Desde repartir flyers hasta medir cada céntimo gastado, Smartick creció con ingenio y austeridad.

3. Gestión eficiente: La importancia de cuidar a tu equipo y priorizar decisiones que alineen el propósito con el impacto.

Comparte este post si conoces a alguien que podría inspirarse con esta historia.

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Hemos de ser conscientes que la inteligencia artificial resulta ya indispensable para lograr una ventaja competitiva en el mercado. La IA generativa aporta valor al ayudar a las empresas con la gestión de datos masivos para mejorar procesos como la cualificación y segmentación o la personalización de soluciones a gran escala. Según datos recientes de Deloitte, más del 30% de las empresas ya anticipan un impacto significativo de la IA en menos de un año, especialmente en áreas como marketing y ventas. Estas nuevas tecnologías facilitan la toma de decisiones basadas en datos y permiten el desarrollo de estrategias B2B2C, además de la creación de nuevos productos y modelos de negocio, revolucionando el panorama de ventas B2B.

En este nuevo contexto, y en especial en las grandes organizaciones, en las que intervienen múltiples decisores, se evalúan todas las opciones de manera más estratégica y fundamentada en datos. En los entornos B2B ya estamos familiarizados con ciclos de ventas largos en muchas ocasiones pero además debemos escalar hacia relaciones comerciales cada vez más consultivas y a una creciente demanda de soluciones personalizadas.

La confianza en base a relaciones del pasado ya no es suficiente para ganar nuevos contratos. Y es aquí donde un adecuado manejo de técnicas de ventas complejas B2B marca la diferencia, permitiendo que nuestros equipos avancen de forma efectiva en las oportunidades comerciales y mejoren el porcentaje de probabilidades de cierre, convirtiéndolas en ventas reales.

Igual que sucede en muchas otras facetas de la vida, en el mundo de las ventas B2B “la buena suerte solo existe cuando se crean las condiciones de contexto para que las cosas sucedan” y no podremos tener éxito si no sabemos con precisión qué estamos haciendo en cada momento y para qué. Debemos ser capaces de medir el impacto y resultado de cada una de las acciones que llevamos a cabo desde un punto de vista estratégico. 

En muchas ocasiones la clave del éxito de las ventas complejas B2B se sustenta en 3 ejes fundamentales:

1. Un análisis efectivo que impulse acciones para incrementar la conversión de las principales oportunidades de venta del trimestre.

2. La implementación de una cultura y procesos con buenos planes de cuenta para fidelizar y crecer con los principales clientes.

3. El desarrollo de un modelo efectivo de colaboraciones y alianzas con terceros.

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Análisis para incrementar la conversión

Es necesario que desarrollemos al máximo las capacidades de nuestros equipos comerciales pero también las de todos los equipos que trabajan muy cerca de ventas (marketing, preventa y operaciones). Solo de este modo es posible alinear nuestros productos y servicios con las necesidades estratégicas del negocio y la actividad de cada cliente; conocer mejor a la competencia para desarrollar un buen relato de ventajas competitivas, aportando valor y centrándonos en la satisfacción del cliente.  

Si ayudamos a nuestros equipos a desplegar esas capacidades, junto con una mentalidad y aproximación estratégica adecuadas, podremos incrementar el porcentaje de cierre de oportunidades abiertas en grandes clientes, que muchas veces se pierden, se retrasan porque no tenemos un control adecuado. Para evitar que eso suceda, es importante anticiparnos y plantearnos las preguntas y reflexiones adecuadas. 

En los últimos 10 años he trabajado en simplificar y orquestar una buena técnica de análisis e impulso de planes de acción para cerrar oportunidades de venta compleja / venta estratégica en entornos B2B, y nos está dando unos resultados sorprendentes. Más del 70% de ejercicios de análisis de oportunidades de venta que hemos realizado en talleres en los últimos 10 años, con la participación de más de 1.000 alumnos, han finalizado en contratos o pedidos antes de tres meses tras la formación. ¿Magia? No. Simplemente un buen y efectivo análisis de venta compleja y planes de acción.

Cultura y procesos en los planes de cuenta

Otro punto primordial al hablar de venta estratégica B2B es el desarrollo de unas buenas prácticas en nuestros planes de cuenta. Se trata de pensar en el medio-largo plazo con nuestros clientes, más allá de oportunidades concretas, y sobre todo analizar cómo nos podemos convertir en un socio o partner estratégico, dejando de ser un mero proveedor más.

Debemos ser capaces de establecer relaciones de complicidad con los decisores clave de cada cliente, que nos permita generar un marco de confianza con los diferentes niveles de la organización. 

Si ponemos la satisfacción de nuestros clientes en el centro a nivel de la cultura y operaciones de nuestra empresa, podremos potenciar ese compromiso y complicidad, y seremos capaces de desplegar ventajas competitivas diferenciales para poder crecer más en nuestras grandes cuentas.  

En este entorno he vivido numerosos ejemplos, pero siempre recuerdo con cariño los planes de cuenta que realizábamos para Telefónica en mi equipo en Sun, contando de base con la inspiración de uno de sus directivos. En aquella época pudimos contar con la aportación de Eliseo Sanchez, que fue entre otros cargos CEO de Telefónica I+D, y que nos permitía elevar la visión estratégica, ver como nuestros productos podían contribuir de forma más efectiva a objetivos y retos de negocio de Telefónica, pasando a ser más relevantes. El diseño y ejecución de aquellos planes de cuentas nos permitió conseguir crecimientos por encima del 15% anuales en un negocio de más de 80 millones de euros anuales, y un entorno con una enorme presión competitiva.

Colaboraciones y alianzas

Por último, debemos apuntar al desarrollo de planes de partners y alianzas como tercer eje básico en el mundo de la venta estratégica B2B, porque “la venta directa nos da la gloria, pero es la venta indirecta la que da la victoria”.  

Cuando desarrollas tu negocio de forma efectiva con partners, y eres capaz de multiplicar tu fuerza de ventas desarrollando una sólida propuesta de valor, puedes avanzar compartiendo tu conocimiento con tus partners para que representen y defiendan tus productos y servicios con la misma calidad que lo hacen tus propios equipos. 

Para ello, es importante trabajar en un buen plan de alianzas, hacer un análisis de segmentación detallado que defina a qué clientes ideales queremos ir, qué partners los están atendiendo con éxito y concretar cómo podemos seleccionarlos, activarlos y hacerles una propuesta de valor.  

La importancia del canal la he vivido en numerosas etapas de mi carrera profesional, pero siempre recuerdo los principios también en la época de Sun, cuando asumí el reto de liderar el negocio en Cataluña. En cuatro años conseguimos multiplicar por 20 el negocio, pasando de 3M$ a 60M$. ¿Fue de nuevo magia? Claramente no. Fue un gran equipo, con un buen producto y sobre todo una estrategia de crecimiento apoyado en el canal, que nos permitió gestionar el 70% del negocio y multiplicar de forma exponencial nuestra capilaridad y capacidad de venta.

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Sin duda, el mundo de las ventas complejas B2B se mueve rápido. Y nosotros debemos ser capaces de adaptarnos a las nuevas dinámicas del mercado, formando constantemente a nuestros equipos y analizando de cerca cada proceso comercial, porque solo así lograremos avanzar con éxito. 

La verdad es que no podría estar más contento con lo que estamos publicando. La respuesta que estamos obteniendo es excelente. Hoy mismo he recibido otro mensaje diciéndome “ya esperando a que salga el siguiente”.

Si todavía no lo has escuchado, te invito a suscribirte al podcast en Spotify (seguir y campanita, por favor!) y que escuches alguno de los episodios con una buena taza de café:

Aunque el podcast lleva muchísimo trabajo, ya he dado con un buen ritmo de trabajo que me permite sentir que lo tengo “bajo control” y vamos a seguir publicando cada dos semanas hasta completar una temporada de 10 capítulos.

Cuando algo está más o menos encauzado, a una cabeza como la mía ya le entran ganas de preparar lo siguiente y lo siguiente es esto: la comunidad de ESCALAR. El pasado verano, mientras editaba guiones y escuchaba las grabaciones en bruto, lancé este Substack con la intención de testar la idea de una comunidad de personas que quieren llegar a escalar sus empresas, están en mitad de esa batalla o simplemente están interesadas en esta fase fundamental de la vida de una compañía. La respuesta fue impresionante y ya somos casi 500 personas registradas aquí. Aunque Substack no es el lugar ideal para dar rienda suelta a una comunidad como tal, sí permite testar ese interés del que os hablaba. Y ese interés ha quedado confirmado.

Hoy, me gustaría dar un paso más hacia la conformación de la comunidad en la que voy a estar trabajando en los próximos meses abriendo el chat de Substack a todos vosotros para que iniciéis las conversaciones que queráis y necesitéis.

El chat es una herramienta que abre un mundo de posibilidades para conectar y aprender juntos como comunidad. Podéis usarlo para plantear preguntas concretas sobre los retos que enfrentáis al escalar vuestros negocios, compartir aprendizajes o estrategias que os han funcionado, pedir opiniones sobre decisiones clave o simplemente debatir sobre tendencias y temas de actualidad en el mundo del emprendimiento. Este espacio también puede servir para encontrar colaboradores, inspiraros mutuamente o incluso celebrar los pequeños (y grandes) logros. La riqueza de nuestra comunidad está en la diversidad de ideas, así que no dudéis en iniciar conversaciones que nos enriquezcan a todos.

Recordad que la manera más práctica de participar en el chat y recibir el contenido de ESCALAR reduciendo la cantidad de mail es bajando la app. Os dejo aquí el enlace para que podáis bajarla:

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Para terminar, quiero de nuevo daros las gracias a todas las personas que estáis aquí, a quienes habéis participado, a los que habéis escuchado el podcast y habéis escrito para dar feedback.

Sin vosotros y vosotras, esto no tendría razón de ser.

Hablaremos de su gestión para transformar Redpoints en una scale-up de referencia global, la importancia de apostar por el talento interno y las decisiones estratégicas que la llevaron a encontrar el "océano azul" de clientes que necesitaban su solución.

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La conversación con Laura Urquizu nos deja aprendizajes clave para cualquier emprendedor o emprendedora que busque hacer crecer su negocio: nos demuestra que escalar no es solo cuestión de captar fondos o alcanzar grandes cifras; se trata de tomar decisiones estratégicas para construir un equipo sólido, apostando por el talento interno y enfrentando las crisis con determinación.

También nos recuerda que el verdadero éxito no se mide solo en crecimiento rápido, sino en crear una empresa sostenible, capaz de adaptarse a los cambios y alcanzar la rentabilidad. En un mundo empresarial lleno de zozobras, la historia de

Laura nos revela que para ESCALAR, pocos valores son tan poderosos como la resiliencia.

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Después de escuchar este Capítulo 4 de ESCALAR, ¿qué aprendizajes te llevas tú de la experiencia de Laura?

Una de las grandes motivaciones para diversificar es reducir la dependencia de una sola fuente de ingresos. Es común que empresas que empiezan a consolidar su actividad principal se planteen expandir su alcance hacia nuevos mercados o lanzar productos complementarios. La idea de apalancarse en las capacidades internas –como tecnología o conocimientos adquiridos– resulta tentadora. Sin embargo, aquí aparece el primer gran obstáculo: mantener el foco estratégico. Ampliar horizontes puede diluir la esencia del negocio si no se tiene clara la dirección hacia donde se quiere ir.

Pero, ¿cuándo es el momento adecuado para que una startup considere diversificarse? No existe una fórmula mágica, pero algunas señales pueden indicar que es buen momento para comenzar. Por ejemplo, cuando el producto principal ha alcanzado un alto nivel de madurez y crecimiento sostenido, y la empresa cuenta con una estructura operativa y financiera que le permite explorar nuevas oportunidades sin comprometer su actividad principal. También es clave que el equipo fundador se sienta listo para asumir riesgos adicionales, ya que la diversificación suele implicar un proceso de ensayo y error y volver a emprender (intraemprender). Sin esta estabilidad previa en la compañía, lanzarse a diversificar demasiado pronto puede convertirse en una distracción peligrosa que haga perder foco al negocio.

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Otro de los grandes retos es la gestión del riesgo financiero. Para diversificar, hay que dedicar un presupuesto exclusivo para tener equipo con foco únicamente en esta diversificación y un presupuesto destinado a las necesidades para crear y crecer este negocio. No necesariamente hay que crear el negocio desde cero internamente, puede hacerse vía M&A y comprar o fusionarse a un tercero que ya lo hace (y posiblemente mejor o más rápido). Pero sea internamente o con un tercero, sigue siendo imprescindible tener un presupuesto propio para tener el foco que requiere manejar un nuevo negocio, aunque existan sinergias o apalancamientos en el negocio principal. Además, hay que asumir que invertir tiempo y dinero en nuevas áreas nunca garantiza un retorno inmediato. Que el negocio principal sea exitoso, esto no es garantía del mismo éxito en la diversificación. Muchas empresas subestiman los costes ocultos de estas iniciativas y, en el proceso, se enfrentan a tensiones presupuestarias. Además, entrar en mercados desconocidos puede llevar a encontrarse con competidores inesperados o falta de experiencia o recursos en ese sector lo que añade una presión adicional. La paciencia y la capacidad de gestionar esta incertidumbre se convierten en aliados indispensables.

A nivel interno, diversificar también puede generar fricciones. Las nuevas líneas de negocio traen consigo dinámicas operativas distintas, que en ocasiones chocan con la cultura ya establecida. Lo que antes era un equipo cohesionado puede convertirse en un conjunto de departamentos que no siempre reman en la misma dirección. Requiere también aceptar velocidades y riesgos distintos. La gestión de personas y el alineamiento entre áreas se vuelve esencial para que todo funcione como un conjunto armonioso. 

En paralelo, surge la necesidad de gestionar una mayor complejidad operativa. Cada nueva área implica ajustes en tecnología, procesos, marketing e incluso recursos humanos. No es raro que esta carga extra ponga a prueba la infraestructura de la empresa, ralentizando operaciones o generando cuellos de botella. Por otro lado, la comunicación con el cliente puede complicarse. Si la marca no logra transmitir un mensaje claro sobre qué ofrece y hacia dónde va, corre el riesgo de confundir a su audiencia y perder relevancia.

Finalmente, uno de los aspectos más complicados es mantener la motivación a largo plazo. La diversificación es un proceso que no siempre da frutos inmediatos. Requiere un esfuerzo constante de innovación y adaptación para que los nuevos proyectos tengan éxito y generen valor real. En muchas ocasiones, lo que parecía una gran oportunidad se convierte en un aprendizaje costoso, pero necesario, para encontrar el camino correcto.

La diversificación es mucho más que añadir productos o explorar nuevos mercados: es un ejercicio estratégico que exige equilibrio, visión y disciplina. Las empresas que logran diversificar con éxito son aquellas que no pierden de vista lo que las hizo fuertes desde el principio, pero que también se atreven a evolucionar. El verdadero reto está en encontrar ese punto medio entre explorar nuevas oportunidades y mantener la esencia que las define.

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¿Es la diversificación entonces una vía más para escalar un negocio o podría llevar a definir la supervivencia? Estamos hablando de diversificar como palanca de crecimiento y de innovación constante, pero hay ejemplos de cómo la diversificación ha supuesto la supervivencia o el fracaso estrepitoso de una compañía. Gran ejemplo de éxito es Amazon, que comenzó como una librería online y, con el tiempo, ha diversificado su oferta hacia múltiples negocios. Uno de los más significativos es Amazon Web Services (AWS), la división de servicios en la nube. AWS no solo se ha convertido en un pilar fundamental para la empresa, sino que ha llegado a superar en beneficios al negocio minorista. Por otro lado, Netflix es un ejemplo de empresa que supo diversificarse a tiempo. Nació como un servicio de alquiler de DVD por correo, pero al detectar las oportunidades del streaming, cambió su modelo de negocio y se convirtió en un referente mundial del entretenimiento. Si Netflix no hubiese tomado esa decisión en el momento adecuado, probablemente habría quedado relegada a la irrelevancia, al igual que su antiguo competidor, Blockbuster, que no supo adaptarse a los cambios del mercado y terminó desapareciendo.

Un caso clásico es el de Nokia, que fue líder absoluto en el mercado de móviles, pero no diversificó ni se adaptó al ecosistema de los smartphones a tiempo. De forma similar, Kodak se quedó estancada en la fotografía analógica, perdiendo la oportunidad de liderar el cambio hacia la era digital. En ambos casos, no diversificar a tiempo significó la pérdida de liderazgo y una caída casi total del negocio.

En nuestra experiencia, nosotras vivimos una empresa que fue diversificando a lo largo de los años con mayor o menor éxito según el proyecto. Llegó un momento muy decisivo como fue el COVID para una empresa de movilidad de personas y uno de los pulmones fue precisamente la liquidez de una desinversión de uno de los negocios de diversificación. ¿Crecimiento o supervivencia? Además en ese mismo momento lanzamos un nuevo servicio en tiempo récord, en un mes y en 8 países, ya que teníamos el conocimiento y la experiencia para hacerlo. A día de hoy sigue funcionando como parte de la diversificación de la scale up.

La diversificación suele ser indicativo de empresa que tiene un negocio principal estable y sólido, es una empresa innovadora y tiene ganas de estar en constante evolución. Es una compañía que apuesta y arriesga sabiendo que un proyecto puede ser un fracaso pero otro puede determinar la supervivencia de la compañía por adaptarse a tiempo a la evolución del mercado.

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En este episodio, hablamos de los comienzos de Javier como emprendedor casi accidental, de los retos de escalar un negocio desde cero, y sobre todo, somos testigos de una lección de liderazgo que sin duda resonará en todos aquellos que enfrentan el reto de dejar ir para poder crecer.

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Las lecciones que nos deja Javier de la Torre en este episodio son profundas. Nos muestra que escalar no es solo tener una gran idea o desarrollar una tecnología innovadora, sino también saber adaptarse a los desafíos del crecimiento. Su experiencia también nos enseña la importancia de gestionar equipos en diferentes continentes y de mantener una visión global sin perder la cohesión interna.

Javier es un referente en el mundo del escalado, no solo por haber llevado CARTO a tener un impacto global, sino por su capacidad de evolucionar como líder, demostrando que el verdadero éxito está en saber cuándo y cómo reinventar tu rol dentro de tu propio proyecto para seguir escalando.

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Después de escuchar este Capítulo 3 de ESCALAR, ¿qué aprendizajes te llevas tú de la experiencia de Javier?

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Hoy voy a hablar con Enrique, no solo por haber sido el fundador del primer unicornio español sino también porque, como sus éxitos se han producido fuera de España, tiene esa y otras lecciones de escalado que vale la pena conocer.

Las lecciones que nos deja Enrique son claras. En primer lugar, la preparación antes de lanzarse a emprender es clave. Segundo, la innovación y la rapidez son esenciales en el proceso de escalado; ser más rápido que la competencia y atreverse a experimentar puede ser la diferencia entre liderar o desaparecer. Por último, Enrique nos ha recordado la importancia de gestionar el ego, trabajar en equipo y, sobre todo, disfrutar del proceso, porque escalar una empresa es una carrera de fondo.

Hoy, Enrique ya está sumido en un nuevo proyecto: La vuelta a España de Enrique fue para él un punto de inflexión. Al volver, se encontró con un ecosistema emprendedor vibrante pero con muchas necesidades. Y decidió aportar soluciones fundando Pluspartners, su fondo de inversión para seguir aportando valor y apoyar a los emprendedores en los primeros pasos de su aventura empresarial. Ahí es donde podéis encontrarlo hoy y aprender de uno de nuestros mejores referentes sobre lo que es ESCALAR.

Si crees que este contenido tiene valor, por favor, compártelo en tus redes. El propósito de ESCALAR es llevar este conocimiento al mayor número de emprendedores y emprendedoras.

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Después de escuchar este Capítulo 2 de ESCALAR, ¿qué aprendizajes te llevas tú de la experiencia de Enrique?

Sin embargo, a medida que crecen, y con ellas los equipos, comienzan a surgir problemas que antes no existían como la falta de comunicación y coordinación entre las diferentes áreas. De repente, las áreas que antes trabajaban mano a mano se convierten en entidades separadas, enfocadas únicamente en sus propios objetivos y procesos.

Este aislamiento interno suele afectar seriamente la capacidad de ejecución. Lo que antes se resolvía rápidamente toma días, semanas. En nuestra experiencia, uno de los primeros silos que surgen y que lastran el crecimiento, es la conexión entre tecnología y negocio. La falta de alineamiento ralentiza el progreso, y además genera frustración entre los empleados, que sienten que sus esfuerzos no están sincronizados con los objetivos globales de la empresa ni con los de las otras áreas. 

Es aquí donde muchas empresas deciden innovar en las formas de trabajo. Ejemplos conocidos son los famosos OKRs o squads implementados en Google o Spotify. Nosotras hemos estado en esa situación donde un equipo directivo se enfrenta a estos problemas de alineamiento que impactan directamente en el crecimiento y es cuando hemos decidido adoptar estas metodologías basadas en equipos multidisciplinares, también conocidos como squads.

La idea detrás de los squads es reunir a personas de diferentes áreas y disciplinas en un solo equipo con un objetivo común. Cada squad por ejemplo puede tener representación de producto, growth, marketing, operaciones, ingeniería y cualquier otra función necesaria para cumplir su misión. Estos equipos trabajan en ciclos cortos, siguiendo los principios de los OKRs (Objectives and Key Results), una metodología que ayuda a alinear los objetivos individuales con los de la empresa y los de cada área. 

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No es cuestión de modas, excels, procesos o metodologías 

Antes de comenzar un cambio así es importante preguntarse, ¿es el momento de implementar equipos multidisciplinares? No todas las empresas necesitan implementar squads o OKRs. Cada empresa es única y las metodologías deben adaptarse a su contexto. Es crucial no caer en la trampa de adoptar metodologías sin entender sus propósitos. 

Para saber si es el momento adecuado para implementar una nueva metodología, considera ¿se están tus equipos enfrentando a problemas de comunicación o desalineamiento de objetivos?, ¿estamos perdiendo la agilidad que teníamos?, ¿dedica mucho tiempo el equipo de liderazgo a resolver conflictos entre áreas? ¿De qué forma esos conflictos están impactando en el crecimiento? ¿Está el equipo directivo alineado? ¿Es necesario cambiar la forma de trabajo de toda la empresa o empezar por unas áreas concretas que son las que están teniendo impacto más directo en lastrar el crecimiento?

Por ejemplo, es algo mucho más común de lo que pensamos que haya empresas que empiezan a implantar metodologías ágiles y el equipo directivo ni siquiera está del todo alineado en los objetivos de la compañía. Preguntas como estas son esenciales antes de empezar un cambio tan importante como este. 

Además las metodologías y las experiencias de otras empresas pueden servir como inspiración, pero lo verdaderamente crucial es adaptar esas ideas a las necesidades únicas de tu propia organización y no seguir recetas o playbooks que les han servido a otros, sino encontrar el camino único de tu organización. 

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Lo fundamental siempre son las personas y el liderazgo

Y lo que es muy obvio pero que se olvida muchas veces: no se trata solo de llenar un excel con objetivos o seguir una metodología al pie de la letra o implantar procesos; se trata, ante todo, de personas y de cómo trabajamos juntos como un equipo cohesionado. Y sí, es importante crear una forma de trabajo común pero otras pequeñas cosas pueden marcar la diferencia. 

Acciones que pueden parecer pequeñas como insistir en que cuando los equipos presentaban su roadmap conjunto tenían que presentarlo como un único equipo, hablando en términos de "nosotros como equipo vamos a hacer esto" marcaron la diferencia en nuestros equipos. Fomentaron un sentido de unidad que los excels y las metodologías por sí solos no pueden crear. 

O implementar otras iniciativas para que los squads sintieran que eran un equipo. Desde talleres de integración hasta dinámicas fuera de la oficina, el objetivo era romper con la mentalidad de "mi departamento" y fomentar una cultura de "nuestro equipo". Ninguna metodología o proceso por sí solo iba a solucionar este reto; requería un trabajo constante con las personas, reforzando la idea de que todos estaban trabajando hacia un objetivo común.

Cuesta pero merece la pena

Es importante también no subestimar el tiempo que requiere este cambio. Al principio es lento y requiere una inversión de tiempo por parte de todo el equipo grande, ya que cambiar la formas de hacer las cosas siempre cuesta. Surgirán problemas por el camino como conflictos en las prioridades, ¿es más importante mi tarea como departamento de marketing o lo del squad?,  falta de claridad en los roles,¿cuál es mi rol en el squad?, resistencia al cambio, escalabilidad en las herramientas de colaboración y algunas otras. 

El crecimiento siempre implica evolucionar internamente, adaptando estructuras y formas de trabajo para mantener la agilidad y cohesión. Cuando los squads funcionan, el equipo vuelve a ser ágil porque entiende lo que hacen sus compañeros de otras áreas, vuelven a trabajar juntos para lograr objetivos comunes y se reducen mucho las frustraciones, lo cual hace que todos sean más productivos. Además, se sienten más motivados porque entienden cómo lo que hacen impacta en los objetivos generales de la compañía y vuelve ese sentimiento de unidad del principio.

Romper los silos y fomentar una cultura de colaboración es esencial para un crecimiento sostenible y escalable.

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